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Organização 2.0

Falamos atualmente de Gestão 2.0, Marketing 2.0 e Trabalho 2.0. Mas, e a Organização 2.0? Neste artigo abordo a Organização 2.0, que conduz a um modelo no qual estes conceitos permeiam a organização como um todo. Meu objetivo é falar de um modo geral, um conjunto de reflexões sobre esta organização. Não tive a pretensão de me aprofundar em nenhum ponto, ou concluir totalmente as ideias, deixo isso para outro momento. Meu objetivo é instigar o leitor para pensar neste novo modelo de organização.

A Organização 2.0

Nossos atuais modelos de gestão (muito embora a teoria organizacional tenha evoluído muito a esse respeito) ainda são baseados na ideia de uma lógica por trás dos problemas, que possuem variáveis que, se compreendidas, podem levar a respostas plausíveis. Porém, os problemas nem sempre são lógicos, e sua complexidade ultrapassa a capacidade de processamento da organização tradicional.

Precisamos, desta forma, aceitar o caos e a ambigüidade. Para lidarmos com isso, temos que aceitar a multidisciplinaridade na análise dos problemas, o que só pode ser conseguida por meio do constante questionamento de nossos modelos mentais, de nossas premissas básicas ao lidarmos com as situações.

Sob essa perspectiva, os modelos de colaboração são muito mais aptos a lidar com a complexidade dos problemas de gestão atuais, porque envolvem uma capacidade de processamento superior da realidade. Uma realidade multifacetada, repleta de variáveis, estará presente na percepção dos indivíduos que colaboram em rede. Esses indivíduos, com seu conhecimento tácito, aliado ao conhecimento explícito da organização, contribuem muito melhor para a proposição de novas soluções aos problemas presentes. Ou para inovações necessárias (e mais rápido).

As organizações criativas serão aquelas mais capazes de lidar com a falta de estrutura, de previsibilidade. Ou seja, organizações criativas precisam ser capazes de suportar a incoerência, a ambigüidade, a contrariedade e a falta de controle seletivo (em situações em que não é fundamental à competitividade da organização).

Portanto, o processo criativo na Organização 2.0 depende invariavelmente da forma como se lida com o conhecimento, com a complexidade da realidade, com a estrutura, com a tecnologia, com a liderança e com as pessoas.

Missão e Valores

A missão da Organização 2.0 terá que incorporar muito mais que resultados financeiros e mercados. Isso porque, num modelo de construção do trabalho no qual motivação e proatividade do indivíduo são fundamentais, há necessidade de dar maior sentido ao trabalho.

Num nível de gestão na qual o conhecimento e a contribuição de cada um se dá por meio de seus conhecimentos e habilidades, encontrar um sentido para o trabalho é uma premissa básica para tirar o melhor proveito das pessoas. Não estamos falando em apertar parafusos, montar rodas de carro. Estamos falando de ideias fluindo, foco, concentração, pessoas dispostas a ajudar umas às outras para inovar, atingir metas. Estes processos, com grande ênfase nos aspectos cognitivos, está ligado diretamente às necessidades de auto-realização dos indivíduos, em encontrar sentido para seu trabalho. As pessoas terão que fazer parte de algo maior que elas mesmas.

Talvez por isso valores e propósitos claramente definidos sejam tão cruciais para a Organização 2.0. Quando tudo muda rápido, quando os processos e os sistemas são adaptativos, e as equipes de trabalho flexíveis, surge a necessidade de tomada de decisão baseada em valores. Isso porque as situações não serão facilmente dimensionáveis e previsíveis. Assim, para uma organização continuar alinhada a sua missão, as lideranças e o corpo funcional precisam assimilar os valores e propósitos da organização, norteando o processo decisório (do mais alto ao mais baixo escalão). Em um modelo de trabalho em rede, as decisões acontecem sem o controle tradicional e estão principalmente nos médios e baixos escalões. O poder atinge níveis hierárquicos mais baixos, e isso representa um novo paradigma de gestão.

A tecnologia na Organização 2.0

Na estrutura do trabalho em rede, a informação está distribuída, porém precisa ser sistematizada, conduzida para objetivos produtivos. Sendo assim, o desafio é desenvolver instrumentos capazes de organizar e disseminar a informação. E, mais ainda, capturar a informação que surge constantemente. Não podemos esperar que a informação seja estruturada por meio de documentos formais. O conhecimento surge a todo o momento, e tem que estar disponível quando é preciso. E este momento pode ser agora. Por isso as tecnologias disponíveis para tratar e armazenar o conhecimento são fundamentais.

Nesta organização a tecnologia é uma aliada poderosa, e tem por função:

  • suportar e integrar processos e fluxos de informação;
  • armazenar e distribuir o conhecimento;
  • integrar a organização com elementos do ambiente externo, tais como clientes, fornecedores, comunidade, stakeholders, centros de referência etc.;
  • processar o conhecimento para torná-lo legível e compreensível;
  • permitir a integração interna, das equipes de trabalho, para colaboração e troca de informação.

A tecnologia na Organização 2.0 é uma ferramenta estratégica e não está concentrada em uma área específica. Todos compreendem o papel da tecnologia e interagem com ela, não como mera ferramenta de trabalho, mas como um “ambiente de trabalho”. Neste tipo de organização todos os colaboradores influenciam na evolução da tecnologia e têm muita liberdade para alterá-la, pois as interfaces serão interativas, manipuláveis e ajustáveis aos indivíduos. A tecnologia também é um componente cultural e o papel dos especialistas internos é ajudar na evolução da tecnologia para suportar os processos de negócio e o Trabalho 2.0.

Porém, a grande contradição é que a tecnologia tem a capacidade de criar mecanismos de armazenamento do conhecimento, porém não foram criados ainda sistemas computacionais capazes de reproduzir o processamento do cérebro humano sobre a informação. A criatividade ainda continua a ser uma característica das pessoas, e o simples gerenciamento da informação é apenas um instrumento, um recursos para os indivíduos. Uma pessoa criativa, capaz de discernimento, de pensar, é o artesão moderno. Ela detém o conhecimento sobre seu trabalho. Até mesmo porque esse conhecimento também é tácito.

Processos de comunicação

A tecnologia também interfere na comunicação. Na organização 2.0 os processos de comunicação mudam completamente. Substituímos os comunicados internos, os quadros de aviso, por perfis em comunidades sociais, twitters, newsletter, entre outros. A comunicação flui de baixo para cima e lateralmente. A comunicação é mais transparente, mais acessível. Se antes a comunicação era controlada pelos gestores, ou pela alta cúpula, as participação em redes sociais, os blogs, as intranets, os portais corporativos, permitem que o usuário tenha mais poder para acessar e criar informação.

A preocupação da organização deixa de ser no controle baseado na hierarquia e na centralização da fonte das mensagens. Ela passa a se preocupar em estabelecer parâmetros de ética, confiabilidade, seletividade e autoresponsabilidade dos usuários. Ética para respeitar as relações entre a organização e os indivíduos sujeitos aos efeitos da comunicação. Confiabilidade para que as informações sejam passíveis de validação quanto a sua veracidade. Seletividade para que não sejam distribuídas informações prejudiciais à organização ou inadequadas sob determinados pontos de vista. Autoresponsabilidade para que cada indivíduo entenda, e assuma, a responsabilidade pela informação que produz e reproduz.

Integração com o ambiente

Uma Organização 2.0 também é integrada não somente internamente, mas também externamente. Ela desenvolve parcerias com fornecedores e clientes. O conhecimento vem de fora para dentro e também é uma construção conjunta e dinâmica. Ela utiliza intensamente as redes sociais e a Web para conectar-se com o ambiente.

Para esta organização a Web torna-se mais que um sistema de comunicação e consulta de bases de dados. Ela considera a Web em suas diferentes perspectivas: um meio de comunicação, um mercado, um ambiente social, uma ferramenta estratégica. Exatamente por isso a concepção da organização é de relacionamento, colaboração e troca.

Conceitos como supply chain management, computação nas nuvens, e-business fazem parte da rotina e são um mecanismo de integração natural. Isso ocorre porque esta organização entende que seu desempenho depende da interação com o ambiente e da cadeia de relações desenvolvidas com clientes, fornecedores, parceiros, stakeholders, governo, entre outros.

A Liderança na Organização 2.0

Quanto mais necessária a autoridade do líder, menor é a capacidade do grupo de autoajuste e autocondução. Em situações normais, grupos necessitam de líderes quanto menos desenvolvidos são. Uma pessoa que se ache atraída por autoridade está, no fundo, mostrando que precisa da força externa para se sentir segura. Ou de alguém que lhe diga continuamente o que fazer. Mas, que tipo de profissional é esse que precisa sempre de alguém que lhe diga como fazer – e quando – seu trabalho?

Profissionais que são mais aptos a trabalhar compartilhando conhecimento e aprendendo, normalmente se sentem menos confortáveis com gerenciamento centrado no gestor. Ao mesmo tempo, quanto mais um gestor for autoritário, menos saudável psicologicamente será, visto que há necessidade de controle em sua psique.

Gestores 2.0 terão que conviver com menos controle sobre a informação, sobre o trabalho das pessoas. A liderança e o trabalho de Gestores 2.0 implicam reordenamento de papéis e quebra das barreiras hierárquicas à comunicação e integração. Isso permite que indivíduos possam trocar conhecimento em um modelo de redes de relacionamento. Esse conhecimento não segue mais a lineariedade da hierarquia, ou passa pelos filtros do poder formalizado.

Um excelente gerente para a Organização 2.0 não será aquele que terá todas as respostas, mas aquele que souber fazer as perguntas certas à equipe, e depois deixar que as respostas apareçam. É uma mudança de percepção, de atribuição de valor ao trabalho dos gestores.

Uma capacidade fundamental de líderes nas Organizações 2.0 será a de saber liderar pessoas mais inteligentes que eles. Isso porque a Organização 2.0 considera um grande nível de especialização em determinadas atividades, na qual a educação é o ponto central. Então, grande parte das vezes as equipes serão compostas por especialistas em assuntos complementares, e isso, ao mesmo tempo em que cria independência da gerência, cria dependência do conhecimento dos indivíduos mais capazes. Evitar esta dependência será um desafio para estas organizações.

Na Organização 2.0 a avaliação do trabalho dos gestores é diferente do modelo tradicional. A maioria das organizações considera um bom gestor aquele que aparentar capacidade superior aos seus liderados e se tiver todas as respostas. Esses gestores sentem-se pressionados a isso, e evitam a todo custo liberar o potencial da equipe para não se diminuírem aos olhos dos outros como gestores. A alta cúpula da organização tem que compreender seu papel ao criar uma cultura de avaliação dos gestores baseada fortemente no modelo de Gestão 2.0. Isso não pode ser feito de baixo para cima, visto que ainda cabe à alta cúpula estabelecer os critérios de promoção e reconhecimento de méritos.

Por sua vez, a política de contratação em uma Organização 2.0 deve escolher pessoas com determinado perfil. Pessoas curiosas, que gostam de participar, que têm um verdadeiro envolvimento com seu trabalho e determinado tipo de atitude. Sejamos francos, não se pode mudar a essência das pessoas, e existem pessoas que não gostam de participar das decisões. São pessoas para as quais seu trabalho é apenas um modo de sobrevivência.

No trabalho integrado e em rede, um gerente com qualidades intelectuais muito superiores, pode reprimir a participação de seus subordinados. Ele poderá enxergar muito mais rápido as soluções, e os seus subordinados não. E isso é contrário ao modelo de desenvolvimento do Trabalho 2.0. Desta forma, no modelo em rede, um líder não pode ter capacidades muito superiores aos subordinados. Se a capacidade muito superior do líder se tornar óbvia demais, a tendência da equipe será a passividade, o que é contrário ao modelo de colaboração do Trabalho 2.0. Como evitar isso? Concentrando-se na contratação de pessoas muito capazes, e com o perfil adequado ao modelo de Trabalho 2.0.

Eficiência sistêmica

Em certa ocasião, ouvi de um psicanalista que a melhor mãe é aquela que começa a morrer depois que o filho nasce. Essa afirmação me fez refletir – e não poderia deixar de concordar. Um bom gerente deve ser assim também. Um bom gerente deve ser avaliado pela capacidade em desenvolver a equipe, em torná-la autônoma em relação a si mesmo. Gestores pouco desenvolvidos sentem enorme prazer em serem demandados continuamente e que nas suas férias o departamento que chefiam se transforme em caos. Isso reforça sua posição, porém mostra que os resultados que produzem é individual, não sistêmicos. E eficiência sistêmica é centenas de vezes superior à eficiência individual.

A grande maioria das organizações não compreende este fenômeno. É por isso que a Organização 2.0 trabalha com os princípios da Teoria das Redes e da Teoria dos Sistemas. A Organização 2.0 concentra esforço tanto na performance dos gestores, quanto no resultado do trabalho em equipe, e no desempenho individual também.

Onde estão os especialistas? Onde está o conhecimento? Num modelo hierárquico tradicional o conhecimento é pressuposto a partir da definição de cargos e papéis. O cargo de advogado pressupõe conhecimento do Direito. O cargo de contador pressupõe conhecimento de contabilidade. Porém, no trabalho em rede o conhecimento não está em cargos, está nas pessoas, nos sistemas de informação. Para a Organização 2.0 o conhecimento não está em caixinhas no organograma, mas permeia toda a organização, de modo que todos os elementos interferem na eficiência do sistema.

Os modelos de remuneração também sofrem transformação, centrados nos conhecimentos críticos dos indivíduos. Não seria incomum subordinados terem remuneração maior que seus chefes, em função de seu conhecimento e sua contribuição para o sucesso do negócio. Isso já é realidade em certos tipos de empresas de conhecimento intensivo.

Gerenciar a si mesmo

O novo trabalhador do conhecimento terá que aprender a gerenciar a si mesmo. Num modelo de rede, onde o controle do trabalho não está ligado mais diretamente a tarefas extremamente estruturadas, uma das habilidades fundamentais será aprender a gerar sua própria produtividade. Ao mesmo tempo, as métricas para avaliação de performance devem passar por novas formas de mensuração. Não estamos falando de produtos, mas de idéias, inovações, capacidade de contribuir. Uma pessoa com capacidade única de entender certos problemas – e apresentar soluções – será um elemento extremamente importante, porém seu desempenho não será facilmente medido pelos padrões atuais.

O gerenciamento de pessoas na Organização 2.0 tem que deixar as habilidades fluírem. As pessoas, em uma organização deste tipo, devem ter liberdade para desenvolver capacidades natas, não percebidas, ou frustradas. Só assim poderemos descobrir as verdadeiras potencialidades das pessoas. Em uma sociedade com modelos sociais estruturados, pouquíssimas pessoas têm condições de saber quais suas verdadeiras potencialidades – o que é um enorme desperdício. Quando deixamos as pessoas externalizarem seu potencial, as surpresas são fantásticas. Descobrimos excelentes homens de vendas trabalhando como advogados, e excelentes assessores de estratégia em cargos executivos.

Isso não significa que devamos deixar as pessoas fazerem o que quiserem, cruzarem a linha de seus papéis e interferir livremente nas outras áreas. Não quero dar a entender isso. Quero apenas dizer que devemos estar abertos aos talentos existentes nas pessoas para atividades fora de seu cargo. É como um “olheiro” num campo de futebol, tentando encontrar futuros craques em potencial.

Outro fator é que a colaboração depende de iniciativa, vontade própria. E o conhecimento só pode ser potencializado quando as pessoas buscam o conhecimento e compartilham o conhecimento. Isso é uma questão de atitude. Essa atitude supera hierarquia, papéis formais. Equipes altamente comprometidas agem com o sentido de organismo único, autoajustável, processando os problemas e agindo para solucioná-los. O que a tecnologia faz é criar possibilidades. A atitude do indivíduo frente ao conhecimento é que faz diferença. Desenvolver nas pessoas certas atitudes, como a iniciativa disposição para colaboração, faz parte das exigências para uma organização do conhecimento.

Estrutura

A estrutura da Organização 2.0 não é montada em termos de hierarquia, em níveis, mas em fluxos de informação, em processos. Neste caso, a estrutura leva em conta as diversas interações entre setores, pessoas, informações. Esta organização considera muito mais os setores como fontes de conhecimentos críticos, e a hierarquia dá lugar a um desenho em rede. A estrutura organizacional é alterada profundamente, pois não possui as barreiras do espaço geográfico. O escritório não é mais o único espaço de trabalho, nem o conceito de “horário de trabalho” é determinado pelo horário comercial.

Neste sentido, a Organização 2.0 se assemelha a uma instituição universitária, que vive da pesquisa, que tem como fundamento a produção de conhecimento e a indagação como espírito.

Ao pensar a estrutura deste tipo de organização é necessário rever a forma como definimos papéis, cargos, funções. Muito embora as pessoas tenham apego a cargos e títulos bonitos nos crachás, toda e qualquer função tem que ser justificada a partir de sua contribuição para geração de competências organizacionais. Aliás, na organização estruturada por meio de redes de colaboração, não devemos definir cargos, mas contribuições para resultados. Por exemplo, um assessor jurídico não devia pensar em atividades do tipo “elaborar contratos”. Ao invés disso, deveria ter como definição de sua função declarações de contribuição. Uma definição alternativa de sua função seria então “garantir que os contratos da empresa levem em conta a relação ética com seus contratados, apoiada nos valores defendidos pela organização”.

Cargos, setores, devem ir e vir de acordo com sua necessidade, não porque alguém influente politicamente está sentado na mesa de chefe. Já vi departamentos criados para as pessoas, e pessoas que sustentam departamentos porque ninguém tem coragem de mexer com elas.

A estrutura também tem que levar em conta o presente e o futuro. São necessários setores tradicionais, como finanças, produção, mas alguns outros setores – ou funções – são considerados pela Organização 2.0. Quem é responsável, por exemplo, pela inteligência competitiva da organização? Qual o setor que impulsiona a mudança? Alguns estudos apontam para experiências de estruturas híbridas, nas quais se convive com a necessária “tradição” e com a fundamental “experimentação”. Deve existir a função de gestão do conhecimento, independente do nome que se dê a isso na estrutura interna.

Por fim, qualquer projeto organizacional para uma empresa voltada ao conhecimento, tem que permitir, de um modo ou de outro: 1) a criação de novas competências; 2) o desenvolvimento de competências pouco exploradas; 2) adaptação ao ambiente; 3) geração contínua de inovações radicais ou incrementais; e 4) a capacidade de enxergar oportunidades e ameaças.

Estas são algumas reflexões a respeito da Organização 2.0. Em minha visão, não se trata apenas de adotar novas tecnologias e a Web como ferramenta de interação. Trata-se de revisar os modelos pelos quais decidimos a estrutura da organização, seu modelo de liderança, de gestão de pessoas, além de seus valores e propósitos. Procurei levantar questões para reflexão, que devem sofrer questionamentos e aprofundamento. Não encontramos este modelo de organização com facilidade. Encontramos empresas que têm, aqui e ali, traços deste tipo de organização, em maior ou menor grau de evolução. Entretanto, para criarmos realmente este tipo de empresa, é necessário que a tenhamos em mente, para finalmente transformamos em realidade.

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