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Posicionamento estratégico: o “x” da competitividade

A grande maioria dos gestores de marketing se preocupam sobremaneira com os competidores diretos, ou seja, aqueles já estabelecidos no mercado, ignorando outras forças que moldam a estrutura interna de um setor. A compreensão destas forças e como elas atuam é fundamental para o crescimento e a sobrevivência da empresa no mercado. De maneira geral, temos cinco forças agindo mutuamente no ambiente mercadológico: os novos concorrentes em potencial (possíveis entrantes), a capacidade dos fornecedores em estabelecer preços e condições de venda[1], o nível de exigência da clientela e sua força no mercado, a ameaça dos produtos substitutos[2] e os concorrentes atuais.

Cada força individualmente não pode ser menosprezada e sua importância é decorrência de uma série de fatores. Uma destas forças individualmente pode ser tão importante no ambiente competitivo que pode ser maior ameaça que os próprios concorrentes atuais.

Para melhor exemplificar o que quero dizer, vejamos o exemplo do mercado regional dos sabões em barra. Os sabões em barra na Região Norte eram fabricados por cerca de uma dúzia de fábricas regionais. Este setor se caracterizava pelos seguintes aspectos:

1)     Empresas familiares, em geral de médio porte, que atuavam regionalmente;

2)     Pouca competitividade entre as empresas, como que se houvesse um pacto entre elas de não invasão de seus mercados cativos;

3)     Altos níveis rentabilidade, muito acima da média nacional;

4)     Poucos investimentos em pesquisa e propaganda. Como a gestão do capital não foi separada da propriedade do capital, os excedentes financeiros foram em sua maior parte investidos no aumento do patrimônio dos proprietários das empresas.

            Com excelentes níveis rentabilidade, os proprietários destas empresas estavam numa posição muito confortável, pois o setor possuía algumas barreiras que impediam o aumento da concorrência externa e interna.

            A primeira barreira era resultante do baixo valor agregado do produto, o que impedia a entrada de concorrentes de outras regiões do país, além das dificuldades de acesso ao mercado (custos de distribuição). Os concorrentes de outras regiões não conseguiam fornecer produtos com preços competitivos porque o frete de uma região para outra tornava os preços impeditivos. Em geral seriam necessários altos volumes de produção para que os custos de frete fossem reduzidos. Como inicialmente os concorrentes de fora teriam de ter prejuízos iniciais na comercialização para poderem obter volume, preferiam continuar atuando em seus próprios mercados, satisfeitos com os ganhos neles obtidos.

            A segunda barreira diz respeito à tecnologia de fabricação. O conhecimento do processo de fabricação – apesar de ser em grande escala – possui um método artesanal de produção e é necessário que se tenham anos de experiência para a produção de um determinado padrão de qualidade (curva de aprendizagem), e detenção de uma determinada fórmula específica[3].

            Dentro desta perspectiva, os fabricantes regionais possuíam razoável amizade entre si e estavam tão satisfeitos com sua situação que não procuravam briga com os outros, muito menos procuravam investir em aprimoramentos, pois os custos fixos representavam uma parcela muito pequena dos custos totais.

            A pouca agressividade dos competidores e o baixo nível de exigência dos próprios consumidores resultou no baixíssimo nível de investimentos em administração profissional e melhoria dos produtos, ou em instalações e processos industriais mais modernos. No entanto, enquanto estas empresas sorriam diante dos lucros obtidos, surgiam no mercado dois novos produtos: o sabão em barra extrusado e o sabão em pó, resultado das seguintes mudanças ambientais:

  • Aumento do numero de residências com máquinas de lavar roupa;
  • Aumento do número de lares com sistema de água e esgoto da rede pública[4];
  • Descoberta de um novo processo de produção mais eficiente (extrusão), que consegue fabricar um sabão de melhor qualidade com custos e lead times muito menores, resultando no chamado sabão extrusado (tipo sabão Brilhante).

 

O chamado sabão extrusado começou a ser fabricado por empresas de grande porte – em sua maioria multinacionais como a Bombril e a Gessy Lever, que têm estratégias de venda agressivas e planos de expansão ambiciosos. Os custos menores de produção permitiram transpor as barreiras de entrada de acesso aos mercados regionais, permitindo a comercialização no nível nacional, pois os custos de distribuição são facilmente absorvidos sem prejudicar a competitividade do produto.

O sabão em pó, por sua vez, passou a ser utilizado em larga escala substituindo o sabão em pedra comum, com vantagens, não tendo até o momento substituto para este tipo de uso. O resultado é que as empresas de sabão em pedra começaram a perder mercado para o sabão extrusado e o sabão em pó, produtos substitutos. Isto levou a uma queda generalizada das vendas nos mercados cativos, e conseqüentemente níveis de rentabilidade decrescentes. Esta perda de vendas e de rentabilidade por parte das empresas gerou a quebra do pacto de “boa vizinhança” existente entre os empresários do setor, causando forte briga de preços, o que reduziu ainda mais os ganhos.

A princípio as empresas não partiram para investimentos em aprimoramentos ou novos produtos, ou procuraram entrar no mercado de sabão extrusado, ou em pó. Sua primeira reação foi tentar voltar aos níveis de produção anteriores invadindo mercados. No entanto, esta estratégia só fez reduzir ainda mais os preços médios praticados, o que formou um círculo vicioso. Estas empresas passaram – também pelas altas retiradas dos sócios – a ter prejuízos, que iam aos poucos sendo minimizados com empréstimos bancários (estas empresas possuíam alta capacidade de endividamento e patrimônio para ser dado como garantia). As próprias instituições bancárias não perceberam o perigo de emprestar para estas empresas, por mais que tivessem um cadastro invejável.

Atualmente, estas empresas estão em situação cada vez mais difícil e algumas conseguiram se manter comprando máquinas para fabricar o sabão extrusado e lançando suas próprias marcas. Mas outras ainda continuam e ainda não perceberam o que se passa e estão em um processo de “liquidação forçada”. Boa parte dos proprietários está tentando investir em outros negócios – sem muito sucesso –, pois não conseguem competir com empresas multinacionais fabricantes de sabão em pó, visto que o próprio ramo de fabricação do sabão em pó tem barreiras de entrada que dificultam a entrada de novos concorrentes[5].

Este exemplo ilustra bem a miopia sobre quem são seus reais concorrentes ou quais são as forças que atuam no ambiente competitivo. Neste caso, a principal ameaça para as empresas não eram os seus concorrentes atuais, mas sim os produtos substitutos que foram surgindo e que aos poucos estão tomando conta do mercado.

Avaliando as forças competitivas

 

Já vimos que os competidores estabelecidos num setor nem sempre são os que mais podem influenciar na sobrevivência de uma empresa. A empresa precisa avaliar cada força competitiva individualmente e determinar a importância relativa de cada uma delas na estrutura competitiva do setor, como elas afetam ou podem afetar o crescimento e desenvolvimento da empresa. A partir desta avaliação, a empresa poderá estabelecer sua estratégia. Esta estratégia deverá ser a construção de um posicionamento que neutralize ao máximo a influência ameaçadora das forças aqui citadas. Se a empresa encontrar-se num setor em que os fornecedores são poucos e poderosos (como acontece no ramo de cimento), deverá posicionar-se de forma que seus fornecedores tenham o menor poder possível sobre seus negócios; se uma empresa tiver clientes com forte poder de negociação (como está acontecendo no setor de supermercados), deverá – por exemplo – fornecer produtos especializados ou um serviço muito mais qualificado que os demais, de forma a ser imprescindível aos clientes.

No caso das empresas que abastecem supermercados, por exemplo, o crescimento cada vez maior das grandes redes (expansões, fusões, aquisições) tem dado poder excessivo aos supermercados, reduzindo os preços médios dos produtos de consumo e afetando os lucros das indústrias.

Como exemplo de estratégia vitoriosa em que se levou em conta a força dos clientes, podemos citar o caso das Indústrias Condor. A Condor é a maior fabricante brasileira de vassouras e os supermercados sempre foram um importante canal de vendas. No entanto, com o passar dos anos, o crescimento das grandes redes nas principais cidades aumentou em muito a participação destes clientes no volume de produção. Ao mesmo tempo acirrou a briga entre as indústrias do ramo por estes canais que trazem grandes volumes de vendas. Conseqüentemente, a Condor cada vez mais se viu obrigada a fazer concessões em prazos e preços de venda, o que diminuiu a rentabilidade média da empresa a um nível muito baixo. A saída encontrada foi mudar o posicionamento da empresa no mercado.

A empresa percebeu que apesar dos supermercados fazerem pedidos de altos valores absolutos, os lucros por pedido eram cada vez menores devido aos custos que arcava por exigência dos clientes (promoções, propaganda, promotores de venda, bonificações etc.). Percebeu também que nos clientes de menor porte, que consistiam em minimercados, lojas de conveniência, atacadistas e distribuidores de médio e pequeno porte, os preços médios conseguidos nas vendas eram bem acima daqueles cedidos às grandes redes. Os custos de comercialização, por sua vez, eram bem menores, pois estes clientes eram menos exigentes e não eram necessários muitos investimentos em merchandising e promoção. Portanto, a rentabilidade destes pedidos era muito superior à média da empresa.

Baseado no conhecimento destes fatos estabeleceu uma estratégia de forte atuação nos pequenos canais de venda, principalmente nas cidades menores, investindo no atendimento aos clientes de alta rentabilidade, mas pequeno volume de venda unitário. Apesar de não ter deixado de lado as grandes redes, a prioridade da empresa passava a ser estes clientes menores. O aumento da participação de mercado nestes canais de venda não encontrou barreiras, visto que os competidores do setor continuavam a brigar pelos grandes clientes. O resultado da estratégia da Condor foi o aumento da rentabilidade da empresa a patamares muito acima da média do setor.

A Condor – percebendo a grande força que tinham os clientes neste setor – tratou de formular uma estratégia que neutralizasse o máximo possível a influência destes clientes no seu negócio. Buscou a independência de clientes poderosos, que a estavam prejudicando. E conseguiu: tornou-se menos vulnerável que os outros competidores.

Estratégia Competitiva versus Eficácia Operacional

Embora, como vimos no caso das Indústrias Condor, sua estratégia tenha dado resultado, poderia ser facilmente copiada, caso um competidor também tivesse a mesma visão do problema. Logo a Condor estaria competindo com outra empresa pelo mesmo posicionamento, o que sem dúvida neutralizaria o valor de sua estratégia. Então como montar uma estratégia que não possa ser facilmente copiada ou anulada pelos competidores? Muitos gestores de empresas fazem esta mesma pergunta freqüentemente, e devido aos ataques constantes dos competidores e às ameaças das outras forças inicialmente citadas, buscam incansavelmente a eficácia operacional. No entanto, a eficácia operacional é uma dimensão qualificadora, não uma dimensão determinante. Entenda-se como dimensão qualificadora toda dimensão/atributo de uma empresa que a faz estar em condições de competir no mercado, e dimensão determinante como a dimensão/atributo que a difere das demais.

Para melhor ilustrar, vejamos o exemplo dos hotéis de luxo. Com certeza todos eles têm confortáveis suítes, um ambiente agradável, com tudo que “há de melhor que um hotel pode oferecer”. No entanto, há hotéis que são conhecidos pela forma como tratam o cliente, como resolvem os problemas que surgem e a preocupação com seus hóspedes. Todo hotel pode ter as mesmas – e até melhores – instalações, mas copiar um sorriso, uma postura diante de situações difíceis que surjam, o interesse “sincero” pelo bem-estar dos hóspedes é uma coisa extremamente difícil. Isso o faz realmente diferente. É uma personalidade dada ao negócio, e como as pessoas, não se consegue ter dois indivíduos com personalidades idênticas.

Então a eficácia operacional, os modelos de gestão, qualidade total, just in time, são dispensáveis? Não, de forma alguma. A empresa deve utilizar o benchmarking de todas essas ferramentas gerenciais que surgem todos os dias, mas deve produzir uma combinação destes fatores de forma única, produzindo um mix de valores ao cliente, e que seja preservável em longo prazo.

Dessa forma, podemos dizer que as empresas que realmente possuem estratégia são aquelas que procuram ser diferentes, que procuram trabalhar suas dimensões determinantes, pois as dimensões qualificadoras facilmente são copiadas.

Mas para que isso ocorra se faz necessário que a empresa faça escolhas. Ela deverá ter consciência das opções excludentes que deverá fazer. Uma empresa que optar por um atendimento “de primeira” terá que concentrar esforços em treinamento de pessoal, estrutura e equipamentos adequados, agregar serviços não oferecidos pelos concorrentes e terá despesas além das normais para poder atender dentro do padrão desejado. Terá que optar por profissionais mais bem qualificados que os demais e isso representará custos de mão-de-obra maiores que a média do setor. Isso implica dizer que quando resolver ter um padrão de atendimento superior terá de optar por custos de mão-de-obra maiores. Desta forma seria incompatível com o posicionamento almejado a empresa contratar funcionários sem experiência ou que se contentem com salários baixos. Essa seria uma opção excludente para a empresa.

Por mais que isso pareça óbvio, na prática muitas empresas não tomam decisões congruentes com seus objetivos. Lembro de um caso em que perguntei a um empresário do ramo de computadores qual era o posicionamento que ele buscava no mercado. Ele imediatamente, sem titubear, disse que sua empresa não queria entrar na briga de preços e que preferia oferecer um serviço de alta qualidade para empresas médias e grandes. Em seguida perguntei a ele como poderia querer isso se o pessoal de sua assistência técnica era em sua maioria inexperiente (muitos simples estagiários)? Ato contínuo, perguntei se considerava sua equipe de vendas altamente preparada para atender o cliente. Ele respondeu que contratava estagiários porque eram uma mão-de-obra barata. Quanto aos vendedores, respondeu que 90% de sua equipe não tinha conhecimentos técnicos de computação e nunca fizeram um treinamento de vendas. Assim sendo, este posicionamento almejado pela empresa não passava de uma “idéia” na mente de seu proprietário, e sua rentabilidade estava baixa devido às inevitáveis brigas de preço que invariavelmente aconteciam com os competidores. Portanto, é o seu posicionamento estratégico que deverá determinar as opções excludentes que terá de fazer.

Muitas vezes a pressão pelo crescimento e desenvolvimento traz mais malefícios que benefícios para as empresas. Vendo o crescimento no mercado de outros competidores, acabam por tentar abocanhar esta fatia e achar que ali está a “mina de ouro”. No entanto, ao diversificarem sua linha de produtos, tentarem atender em tudo a todos, simplesmente tiram – literalmente falando – o trem dos trilhos. Esquecem que para fazer isto precisam que suas atividades sejam compatíveis, e deixam de fazer suas opções excludentes. Com o passar do tempo se perguntam o que deu errado e porque não conseguiram o crescimento em vendas e lucros almejado. Sua estratégia de crescimento deveria ser focada para atividades que pudessem criar sinergia com as já existentes dentro da organização – que pudessem ser compatíveis. Deveria reforçar a estratégia existente, não enfraquecê-la.

O posicionamento como um processo

A busca pelo posicionamento sustentável envolve uma cultura do não-posicionamento radical. Então se posicionar é não se posicionar? Não, nada disso. Esta cultura do não-posicionamento radical implica em considerar o posicionamento como uma maneira de neutralizar as forças competitivas que ameaçam constantemente o negócio. Conforme reajam qualquer uma destas forças, há a necessidade imperiosa de repensar o posicionamento adotado. Se considerarmos o posicionamento adotado como o cerne do negócio, poderemos correr o risco de ver vários competidores posicionando-se do mesmo modo e continuarmos resolutos em nossa posição. Se assim ocorrer, o posicionamento perde seu propósito e a empresa se verá em perigo constante. Em síntese: o posicionamento deve ser uma forma de preservar a empresa contra as forças competitivas, para que a empresa possa ter uma rentabilidade sustentável em longo prazo. Deve ser um processo, não um fim por si mesmo. Um processo de perceber novas posições que sejam transformadas em um valor único para os clientes.

A empresa deve, por fim, adotar uma postura de análise das forças vigentes nos mercados, de modo a criar estratégias que a protejam da atuação destas forças. Mas, para que isso aconteça, não é preciso simplesmente ser eficiente ou adotar as melhores práticas gerenciais existentes, é preciso acima de tudo ser diferente naquilo que se faz. E ser diferente implica em fazer opções excludentes a todo tempo, procurar atividades que sejam compatíveis com o posicionamento desejado. A empresa tem de criar uma estratégia que seja acima de tudo um processo de neutralização destas forças competitivas, de forma sustentável ao longo do tempo, criando um valor único para os clientes, algo difícil de ser copiado, que gere um todo muito maior que a soma das partes. Algo que além de ser difícil de ser copiado, gere uma identidade única para a empresa, uma cultura do posicionamento como um processo, que seja sustentável, que gere rentabilidade em longo prazo e a diferencie dos competidores.


[1] Este poder pode ser resultado, por exemplo, do fornecimento de produtos exclusivos ou escassos no mercado, ou porque detenham tecnologias novas ou exclusivas (patentes).

[2] Vale citar o exemplo da carne e do frango: o aprimoramento dos processos de produção de frango e conseqüente redução de custos (o frango brasileiro é o mais competitivo do mundo) impediram o aumento dos preços da carne e atingiu os níveis de rentabilidade dos criadores de gado, obrigando estes à profissionalização (melhoria genética, verticalização da produção das fazendas etc.).

[3] Normalmente quem conhece esta fórmula é o mestre saboeiro, que aprende através da experiência. Muitos deles sabem do ponto de cozimento do sabão através do paladar, não sabendo a composição exata do produto.

[4] O sabão em pó não consegue competir nas localidades em que as donas-de-casa ainda lavam roupa à beira dos rios.

[5] Altos investimentos em equipamentos, propaganda, a presença de marcas muito bem posicionadas etc.

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