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A verdadeira mudança vem de cima

Tenho acompanhado, seja na mídia, seja nos livros, ou por meio de minha própria experiência profissional, casos e mais casos de empresas que buscam se profissionalizar, que passam por crises e procuram se reinventar, cortar custos, mudar processos. Nestas empresas os executivos são craques em criar palavras de ordem, falar em redesenhar processos, cortar despesas, aumentar eficiência, buscar competitividade, mudar cultura etc.

Porém, estes mesmos executivos, ou proprietários, não dão o exemplo. Eles mesmos não mudam seus privilégios, sua maneira de trabalhar e a estrutura que gira em torno deles. Cobram de todos na organização sacrifícios que eles mesmos não fazem. Na busca de custos menores demitem pessoas e sobrecarregam os funcionários, que devem assumir cargas maiores de trabalho sorridentes e felizes por estar “vestindo a camisa” da empresa na pior hora.

Estes gestores também têm um argumento perfeito para demitir pessoas que passaram anos de dedicação à empresa, mas que se tornaram “caros demais”. No entanto, se tivessem abdicado do motorista da empresa e passassem a dirigir seus próprios carros quem sabe poderiam evitar demitir aquele gerente de vendas trabalha há 20 anos na empresa e por isso acumulou alguns benefícios bastante justos, e que conhece melhor que ninguém os clientes e os concorrentes. Ou poderiam reduzir a quantidade de secretárias que possuem à sua disposição e passar a utilizar secretárias comuns a diversas diretorias. Eles resistem a não sair de suas confortáveis e amplas salas para ocupar escritórios modestos. Infelizmente a hipocrisia impera, mas não passa incólume a olhares mais críticos e atentos.

Lembro, para exemplificar, do ex-proprietário do antigo Banco Econômico, que possuía um elevador só para seu uso. Isso mesmo, um elevador para seu exclusivo uso, como se não pudesse se misturar aos reles mortais que comandava. E esse privilégio foi mantido mesmo com o banco enfrentando sua pior crise, que culminou na falência.

Um gestor, ou líder, ou empresário, tem que ser, sobretudo, o exemplo daquilo que pede aos outros. As pessoas percebem a incoerência entre discurso e ação, e a falta desta coerência se traduz em um comportamento cínico dos comandados. Ou seja, eles balançam a cabeça, dizem que estão comprometidos, que compreendem, que irão fazer tudo para seguir a diretriz da empresa, mas no fundo, no fundo, dizem em pensamento: “tá, faz de conta que eu acredito neste teu discurso furado.”

Isso ocorre porque depois de reuniões e discursos inflamados falando das dificuldades que a empresa está passando, estes mesmos funcionários ao final do dia vêem os diretores saírem nos carros de luxo da empresa ao final do expediente. Eles não enxergam as mudanças no topo de hierarquia.

Uma empresa é um sistema, e como tal, funciona com a integração das partes. Não se pode mudar realmente algo se parte do processo continua do mesmo jeito, principalmente se parte deste processo é o topo da organização. Para diminuir efetivamente custos, há que se mudar estruturalmente desde os níveis mais altos da organização. A busca pela eficiência tem que ser uma mudança conjunta, não se pode reduzir custos somente da base da hierarquia, visto que muitas vezes isso até piora a performance. Ou seja, o remédio mata o paciente.

Uma empresa em dificuldades precisa começar a rever toda a burocracia das diretorias, todos os privilégios que só têm por objetivo conceder status aos executivos ou proprietários, e em nada agrega à performance da organização. Aliás, toda a estrutura e os processos da organização têm que ser avaliados pelo valor que geram aos “clientes”. Estes sim têm de ser o foco dos processos, da composição da estrutura. Nenhum departamento, nenhum cargo, nenhum benefício deve ser criado ou mantido se não contribui para melhorar o valor entregue ao cliente. Se um diretor tem um carro à sua disposição (mesmo que ganhe o suficiente para andar no seu próprio carro do ano), isso tem que ser em função da necessidade para que possa ser mais eficiente ao seu trabalho, não somente para lhe dar conforto.

O número de secretários à disposição de um diretor, ou gerente de médio escalão, não pode ser função da preguiça ou falta de habilidade em gerenciar seus compromissos ou agenda, mas sim porque isso lhe concede mais tempo para fazer o que é importante.

Em suma, aumentar a eficiência, reduzir custos, reinventar a empresa, passa por todos os níveis, e tem que ser uma atitude dos líderes, não um comportamento exigido dos subordinados. A hipocrisia desta atitude tem um preço. O preço da frustração em não ver resultados verdadeiros, de não conseguir mudar de verdade, apenas promover o autoengano. Mas ninguém pode esconder a realidade por tempo indeterminado, o mercado não perdoa, um dia ele cobra o preço. Mais cedo ou mais tarde.

Um chefe melhor

Muito se tem escrito sobre como desenvolver as competências necessárias para cargos de chefias. Por isso nunca se escreveu tanto sobre o assunto, sob os títulos mais variados. Gostaria de deixar aqui uma pequena contribuição para os que buscam se tornar chefes competentes, ou verdadeiros líderes para suas equipes. Vamos lá!

Evite a megalomania. Os megalomaníacos têm dificuldade em aceitar seus erros. Culpam os outros pelas suas próprias falhas e não conseguem aprender com os erros porque não aceitam sua própria culpa. Tendem a se ver como dotados de um poder acima de suas capacidades reais, o que invariavelmente gera o fracasso.

Coloque a competência acima da lealdade. Muitos chefes, ávidos por manter sua base de poder, mantém subordinados incompetentes pelo fato de serem muito leais. Entretanto, isso é um “tiro no pé”. Como a eficiência de um chefe depende do resultado do trabalho de subordinados, ele fracassa porque não compreende que o seu poder é menos fruto da lealdade e mais conseqüência dos resultados obtidos. Resultados são inquestionáveis. Poder é temporário.

Não evite o conflito. É ingenuidade achar que o conflito dentro de equipes de trabalho representa sempre desunião. Pelo contrário, pode representar conformismo, medo de expor os problemas, ou simplesmente que ninguém tem idéias diferentes. O general americano George Patton dizia sempre: “Quando todos concordam, alguém não está pensando.”

Manter pessoas dentro de sua equipe que discordem de algumas de suas idéias é positivo. Muitos chefes simplesmente têm idéias tolas. Mantenha sempre alguém que sirva de contraponto a você, que lhe diga o quanto muitas vezes você está errado. Desse modo, você pode evitar muitos desastres.

Evite preconceitos. Quando leio aos anúncios de jornal procurando executivos vejo a busca por pessoas perfeitas. Henri Ford, Matarazzo e Abílio Diniz não teriam lugar nestas empresas. O ser humano é dotado de muitas facetas e defeitos, por isso o talento tem que se sobrepor aos preconceitos. O rapaz certinho, com ficha limpa, pode representar apenas um enfadonho burocrata, sem criatividade e vida. Grandes talentos trazem muitos grandes defeitos também, por isso sempre veja o talento por trás das manias, pecados e vícios.

Por fim, queira ser um chefe eficiente. Não considere apenas uma situação passageira, o caminho para um bom salário, e sim um caminho para a auto-realização pessoal e profissional.

Tornando-se incompetente

Era o ano de 1986 e estava em meu segundo emprego em vendas, quando conheci um grande vendedor grande vendedor que vou chamar aqui pelo nome fictício de Marcos. Com cerca de 40 e poucos anos, até hoje foi um dos melhores vendedores que conheci.

Trabalhava há muitos anos na empresa e se saiu tão bem como vendedor que foi promovido a Gerente Geral de uma divisão de máquinas da empresa. Foi o início do desastre. Como gerente Marcos mostrou-se tão incompetente que quem realmente resolvia tudo era sua secretária. Marcos ficou muito pouco tempo como gerente, uns dois anos depois da promoção foi demitido. Sua secretária, que era muito capaz, hoje tem um cargo de gerência na mesma empresa.

Esse tipo de situação seria trágica se não fosse freqüente. No dia-a-dia das empresas é muito comum uma pessoa ser promovida para outra função porque se saiu bem na anterior. Entretanto, demonstrar competência em uma função não é certeza de se sair bem em outra.

Existem duas razões para isso. A primeira é que as competências necessárias para ocupar um cargo não necessariamente são as mesmas para ocupar outro cargo. Ou seja, não é porque você é um ótimo pedagogo para trabalhar com crianças deficientes, que será um ótimo pedagogo para trabalhar com educação de jovens e adultos.

A segunda razão é “miopia”. Quando se trabalha numa função, temos um modo de trabalhar, fazemos algumas coisas muito bem. Quando mudamos de função, temos a tendência de continuar a fazer as coisas do mesmo modo, mesmo que na nova função seja necessário fazer diferente. É o caso, por exemplo, de um subordinado que ao ser promovido a chefe continua a pensar e agir como subordinado. Ou um executivo que quando passa a ser assessor continua a agir como se fosse executivo.

Quando se muda de função, a primeira coisa que temos que perguntar é “o que é o meu trabalho?”; a segunda é “o que tenho de fazer para ser bem sucedido nele?”; a terceira é “quais são os resultados que tenho que alcançar?”.

Se todo profissional fizesse estas três perguntas quando mudar de trabalho, ou de função, poderíamos evitar muitos fracassos. Da mesma forma, quando uma empresa decidir promover alguém, deve se perguntar se as competências e habilidades que fizeram esse profissional ter bom desempenho, são as mesmas para a nova função.

Sozinho ou acompanhado?

Um teste realizado pela NASA dos Estados Unidos consistia em fazer pessoas comuns tomarem decisões simulando viagens à Lua. Os problemas a serem resolvidos não consistiam de questões técnicas, mas do uso de um certo bom senso e conhecimento genérico sobre a Lua. As pessoas respondiam primeiro individualmente, depois em grupo. O resultado mostrou que as decisões tomadas pelo grupo eram mais acertadas do que as decisões tomadas individualmente.

Podemos concluir então que as decisões tomadas em grupo tendem a ser mais acertadas? Não. A NASA, logo depois, realizou mais um teste com pessoas que não eram astronautas, mas que tinham maior conhecimento sobre o assunto. Essas pessoas foram misturadas ao grupo anterior. O resultado foi inverso. As decisões desses indivíduos, isoladamente, foram melhores que as decisões do grupo.

Essa situação nos ilustra um dos dilemas da tomada de decisão na empresa: devemos tomar decisões sozinhos ou acompanhados? Até que ponto decisões compartilhadas tendem a ser mais eficazes?

A experiência, e a própria história dos negócios, mostra que decisões em grupo são melhores quando as pessoas têm um nível de conhecimento muito nivelado, em relação aos problemas a serem resolvidos. No entanto, se no grupo houver indivíduos mais capazes de analisar o problema, experiência e conhecimento, pode ser vencido pelo voto da maioria e a decisão sair errada.

Vemos este tipo de situação a todo o momento. Por exemplo, na Câmara Municipal, quando temos um terrível desnivelamento entre os vereadores. Em decisões de comitês, em que uma maioria despreparada vence a minoria esclarecida.

Tomar ou não uma decisão em grupo depende do conhecimento que se tem do problema e dos envolvidos na tomada de decisão. Pode ser que um único indivíduo consiga tomar uma decisão melhor que o grupo inteiro, porque tem mais competência para tal.

Hitler não era um grande estrategista, não ouvia os mais brilhantes entre seus generais e tomava as decisões sozinho. Por isso perdeu a guerra. Já Winstom Churchill, apesar de também tomar decisões sem consultar os outros, era mais brilhante estrategista que seus generais. Por isso venceu a guerra.

Em suma, se você não tem segurança e conhecimento necessário para tomar uma decisão sozinho, é importante escolher bem as pessoas que o asessoram, ou o grupo que decidirá a questão. Mas, não tome decisões em grupo quando notar que os membros não têm competência para tal.

Seu Aronson

Pouca gente se lembra do Girz Aronson, comerciante que possuía uma grande rede de lojas varejistas as lojas G. Aronson.

“Seu Aronson” é pouco lembrado porque sua empresa faliu. Ele, atualmente, possui uma pequena loja de eletrodomésticos e móveis, começando praticamente do zero.

Passado algum tempo depois da falência de sua rede de lojas, um repórter[1] o encontrou fazendo sua caminhada matinal, tocando a vida. O repórter fez então uma pergunta que todos já deviam ter feito: – “Seu Aronson”, o que foi que aconteceu? O que deu errado? Ele calmamente respondeu: – “Eu sempre soube comprar e vender, nunca soube administrar”. A resposta do velho empresário foi a de quem compreendeu seu ponto fraco como poucos. Normalmente tenta-se culpar o governo, as crises econômicas, os juros, a concorrência.

Mas, como o “Seu Aronson” conseguiu ficar rico com esse ponto fraco: não saber administrar? É simples: quando o Seu Aronson começou, o mercado era dominado por pessoas como ele, num mundo em que a habilidade de vender e comprar bastava para se obter sucesso. Hoje, a coisa é diferente, as competências necessárias para gerir um negócio de grande porte são diversificadas. Tem-se que entender de muito mais coisa.

Não é a toa que os cursos de administração cresceram tanto, em número de faculdades e em número de alunos. Temos ainda as especializações: em gestão hospitalar, gestão de serviços, gestão de agronegócios etc.

Até mesmo no governo há uma nítida tendência de os cargos públicos serem ocupados por gestores capacitados – para o bem do povo e felicidade geral da nação.

Para não cometer o erro do “Seu Aronson”, e ver todo um império ir para a bancarrota, os empresários de hoje estão capacitando seus sucessores. Se antes os filhos de empresários achavam que não deviam estudar porque tinham nascido ricos, hoje eles estudam para não terminarem pobres.

Ninguém precisa passar pelo que “Seu Aronson” passou para encarar a realidade: manter um negócio hoje é mais do que simplesmente saber comprar e vender. É preciso saber administrar. E administrar bem não é somente fruto de experiência, é preciso conhecimento, técnica. Em resumo, é preciso ser um profissional, e evitar o empirismo e o amadorismo. Caso se queira ter um destino diferente da G. Aronson.


[1] Repórter do jornal Folha de São Paulo.

Ser ou não ser familiar

Há uma crença generalizada de que as empresas familiares são altamente ineficientes. Muita gente acredita, inclusive, que as empresas familiares não deveriam existir, porque só têm problemas. Para essas pessoas, pior do que empresa familiar somente órgão público.

Entretanto, um olhar mais atento e mais baseado em fatos do que em senso comum mostra a verdadeira realidade das empresas familiares no Brasil e no mundo. Cerca de 85% dos empreendimentos no mundo inteiro são familiares. Temos, como exemplo, grandes e famosas empresas, como a IBM, a Ford e a Toyota. No Brasil, temos o grupo Votorantin, a Rede Globo, o Pão de Açúcar, para citar algumas.

Alguns dos mitos que se criou a respeito do assunto, fazem crer que estas empresas são menos lucrativas e eficientes. Contudo, quando se analisa a lucratividade média das empresas familiares, em comparação com empresas não familiares, descobrimos que as primeiras são mais lucrativas. Um estudo da Universidade de Harvard mostra que empresas com controle familiar têm lucratividade média 15% superior às outras.

A questão da sobrevivência da empresa familiar é simplesmente uma questão de profissionalização. Profissionalizar a empresa familiar não significa expurgar a família de dentro dela, mas sim estabelecer critérios sobre desempenho, promoções etc. Fases críticas, como o período de sucessão, devem ser cuidadosamente conduzidas, levando-se em conta o bem da empresa, não os interesses dos herdeiros.

Algumas empresas estabeleceram, por exemplo, que nenhum membro da família ocupe um lugar de destaque sem antes ter tido uma experiência bem-sucedida fora. Para provar que realmente tem competência.

Um outro detalhe importante é a gestão financeira. É importante estabelecer claramente os limites de retirada, evitando a descapitalização da empresa porque os sócios estão endividados ou se tornam perdulários.

A verdade é que quase todos os grandes empreendimentos que conhecemos hoje são de propriedade de famílias. E nem por isso são menos eficientes ou lucrativos. Entretanto, para sobreviverem e continuarem competitivos, mudaram sua forma de gerenciamento.

Há muito preconceito e mito sobre as empresas familiares. A maioria sem nenhum fundamento. Com certeza evoluiremos muito se mudarmos o foco da conversa sobre o assunto. O problema não é ser ou não uma empresa familiar, mas ser ou não uma empresa profissional. Eis a questão.

Viva a diferença

Quem nunca teve um conflito no ambiente de trabalho? Viver em organizações e trabalhar com outros seres humanos é estar sujeito às inevitáveis diferenças de personalidade, de idéias, de atitudes.

Cada profissional leva para a empresa, junto com o seu conhecimento técnico, seus valores, sua história de vida, suas ambições, seus traumas, medos, desejos, sentimentos. Com isso, tem-se o conflito, porque pessoas diferentes têm percepções diferentes, interesses diferentes. Dessa forma, temos que gerenciar a heterogeneidade dentro da empresa, ao mesmo tempo em que precisamos que as pessoas trabalhem em torno de objetivos comuns.

E como fazer isso? Não podemos negar a existência das diferenças, muito menos fechar a porta ao diálogo. Devemos aceitar a inevitabilidade dos conflitos e que não há somente uma maneira de ver as coisas. A organização pode tirar enorme proveito das diferentes competências e habilidades de seus colaboradores, pois a criatividade pode emergir de uma visão multifacetada da realidade. Isso implica em criar condições para a participação das pessoas no processo decisório e criar meios para lidar com os conflitos. Conflitos que muitas vezes são necessários para a organização evoluir, aprender, crescer.

É surpreendente como os gestores perdem demasiado tempo pensando em processos, quando muitas vezes os problemas são de relacionamento. Uma equipe unida em torno de um objetivo comum, e com bom entrosamento, pode ser mais eficiente que uma equipe com um processo bem formatado, mas desunida e em constantes conflitos. Gestores bem-sucedidos por vezes investem demasiado tempo construindo relacionamentos saudáveis com superiores, subalternos e outros colegas de trabalho.

Os gestores têm que compreender a complexa teia de sentimentos e valores que envolvem a organização. Devem buscar a harmonia entre as diferenças individuais, ao mesmo tempo em que convergem os esforços dos funcionários em prol dos objetivos empresariais.

Quando uma organização tem dificuldade em lidar com as diferenças entre as pessoas que nela trabalham, significa que há grupos ou idéias que se sobrepõem de forma autoritária. Isso é danoso, porque destrói a capacidade de inovar, corrói o trabalho em equipe e impede a organização de evoluir e acompanhar as mudanças.